株式会社B 経営理念事例

坂上:まず会社名とお名前、事業内容や会社の規模について伺わせてください。

経営理念
より良い働きを通じて、全従業員の物心両面の幸せを創造し、社会へ貢献しよう

株式会社BのWです。
事業内容は、広告代理店様へのサインディスプレイの販売です。サインディスプレイとは、紙を中心にした販売促進のツールで、例えば大型ポスターや、厚紙も含めたPOPなどがそれに当たります。前年度の売上が15億6千万円、経常利益が3億800万円。利益率が20%弱になります。現在従業員は82名です。成長率は、過去13年は平均して毎年15%ほどになります。

坂上:次に社長様のプロフィールをお伺いします。お歳やこれまでの経歴をお聞かせ下さい。

W社長:64歳、35歳で今の会社を設立して約30年になります。大阪出身です。

坂上:毎年15%とは驚くほどの伸びですが、どのように取り組まれているのですか?

W社長:売上を伸ばすためのやり方として、私は絵図面を書くところから始めます。そして、絵図面に寸法、つまり数字を入れたものが事業計画になります。

坂上:絵図面とは、どのように描いていくのですか。

W社長:成長発展の3つの要素、新たな市場、新たな商品、新たなロジックを描いていくことです。最初に自分の商売を知り尽くす。自分の商売の周りや、延長線上で、儲かりそうな部分を考え、準備や設備投資をして、営業をしかけ、売上を増やしていくと。

坂上:新たな事業に取り組まない企業は、大きな伸びは期待できないと?

W社長:市場環境が良くて一時的に伸びている企業もありますが、それに甘えている企業は、不景気になったとたんに売上はガックリと落ちます。伸びている原因が自社ではなく社外ですから当然です。だから、社長さん同士で景気の話しをしていると、この人達は景気で商売しているんだなと思いますね。うちの会社は景気なんかどうだっていいんです。リーマンショックの時だって、売上が伸びましたから。景気で商売をするのと、時流を読むということは全く違います。時流適合という原則の中で、儲かる事業分野に進出し、儲からない事業分野からは撤退する。大切なことです。

坂上:絵図面を考えていく上で、指針となるものはありますか?

W社長:絵図面を描く際のポイントの1つは、根底に事業戦略、経営戦略をしっかりと見据えていくこと。そして自分の商売哲学を保持する。例えば汗して働く商売が好きだ、とか。そこを踏み外さないような形で、成長発展の手を打っていかなければ、企業内で矛盾が生じ、伸びることができません。そしてもう1つは、伸びていない会社の悪い所を学ぶこと。伸びている企業からの学びも必要ですが、良い企業の事例はなかなか見せてもらえませんし、伸びていない企業の事例は自分にも憶えがありますからね。

坂上:社長から見て、伸びる会社と伸びない会社の違いは何でしょうか?

W社長:伸びない要因の一つは先ほど述べた市場環境。そしてもう一つが、頑張っているかどうか。とはいっても、頑張っていない会社はないんですよ。儲けたい意欲がありますからね。

坂上:同じ頑張りでも、何が違うのでしょうか?

W社長:そこで絡んでくるのが経営理念でしょうね。理念の浸透は、短期間で直接的に判断するのは難しいので、他社を見る際には、経営理念に支えられている社風を参考にしています。社風が良くて伸びている会社を支えているのが経営理念だと思うんですよ。一方、社風が悪いのに、伸びている会社もゼロではありません。

坂上:ご自身が創業経営者ということですが、経営理念をつくられてからどのくらいになりますか?

W社長:定めたのは13年前ですが、最初は僕も、尊敬する経営者が作った経営理念の真似事でした。深く考えずに、無かったらダメだろうなという位のもの。その尊敬する経営者を手本に、経営について学び始めたばかり。その当時までは無目的に働いていただけで、自分では全く思いつかなかったんですよ。ただただお金が欲しかっただけ。だから会社が伸びなかったんでしょうね。

坂上:経営理念をつくる期間はどれくらいでしたか?

W社長:10年以上かかっています。昔は言葉自体はあっても、哲学が背景にないから、社員に対しても鞭で打つような叱咤激励を行っていました。ともかく「やれ」と言うだけですから、社員がその気になるわけはありませんよね。

坂上:理念をつくるにあたって苦労はありましたか?

W社長:若いころはいろいろな手段で、様々な方から知識をいただきました。先輩社長たちからも、多くの影響を受けています。最初は見よう見まねで、完璧なものに3年かかるよりも、1日でまず形を整えようと。仏さんに魂入れるのは後でもいいと。もし、自社には違うと思ったら、直していったらいいんです。自分で一から考えたら一生かかりますよ。良いなと思ったら素直に習えばいいし、朝令暮改でいいんですよ。いいと思ったらすぐやることが大切だと思います。

坂上:その後、修正を入れていったんですか?

W社長:経営理念自体は、文言上では、一つも変わっていません。上の例えでいうと、魂が入っていったんですよ。言うは易く行うは難しですから。

坂上:理念を作る中で気づかれたことはありますか?

W社長:お互いに対する思いやりというと、少し軽く聞こえるかもしれませんが、私は会社のために頑張ります、会社は社員皆さんの生活、絶対守り抜くぞと。社長は社員のことを考えて、社員は会社、社長のためを思って働く。お互いが快適に、より良く仕事ができるように協力する。経営理念を、平たく置き換えたら、こういうことではないでしょうか。これは、家庭もそうだし、男と女もそうだし、そして会社にも当てはまると思います。

坂上:分かりやすく、納得させられる表現ですね。

W社長:こういうベースがあって初めて、事業戦略が何だという議論が始まる。根底に、会社は社員の生活を良くするためにあるという信頼ですね。経営理念、信頼感というベースの上に、社長が市場戦略とか営業戦略を乗せ、社員が日々戦術にまで高めてくれる。

坂上:経営理念をつくる上での工夫、苦労は?

W社長:理念を作った当時は、ただ売上を伸ばさなければという目先のことしか考えていませんでした。どこの企業でも、動機はさておき、売上伸ばしたくない社長なんていません。けれど、社員は、そうではありません。俺さえよければ、全社的なんてどうでもいいと考える社員もいます。もっといえば、社内の人間を出し抜いてでも、自分の数字を増やせばいいという思考だってあります。

坂上:そういった社員に対して、どういったアプローチを行うのですか?

W社長:方向性と動機付けをきちんと示してあげることです。何で売上を伸ばさなきゃいけないのか、なんで利益を増やさなきゃいけないのかと。まずは、身近な動機付けから示していきます。社長の自己満足ではなく、年収600万円にしよう。だから、18億円の売り上げにしようと。

坂上:直接的な、社員自身の利益を指し示すんですね?

W社長:まずは、年収という、最も短期的な動機付け。そして、それを理解してくれるようになったら、利益がたまればたまるほど、会社は倒産しにくくなる。中長期的にも、社員のためだと。決して、社長が決算書良くしたいとか、ベンツ買いたいとかじゃないんです。社員の10年後の未来を左右するのはこの利益にかかっていると、自信を持って言えます。自分は、100%そう確信しているし、事実そうだから。自信を持った言葉には真実味と説得力が宿る。だから、社員も信じてくれるんです。

坂上:まず、自分のためを出発点にしつつ、利己ではなく利他というか、同じ船に乗っているという意識で、会社自身の利益を考えなければと、自覚を持たせるんですね。このように、経営理念が深まっていった一番のきっかけは何だったんでしょうか?

W社長:何か大きな出来事というよりは、改善の積み重ねでした。人間って同じことしたら面白くないじゃないですか。経営理念、経営理念と、毎日お題目のように唱えていましたから。会社の業績と社員の物心両面の幸福は通じるものがあるんだと、自然と理解するに至って。言っている以上、実行もしなければいけませんしね。

坂上:経営理念は必要だと思いますか?

W社長:中小企業は足りないもの尽くしです。足りないということを、社員がどうとらえ、何を望むのか。足りないことを不満に思うのか、足りないから頑張ろうとプラスのエネルギーに変えてくれるか、そこで、経営理念が業績に差を生むんです。例えば、多くの社員は、立派な休憩室を作るよりは、ボーナスが増える方が嬉しいんじゃないかと思います。優先順位をつけて、不足に耐える部分と必要な部分をどう考えるのか。まずは自分の損得からでいいので、足りないことを全て不満だと思わない状態になってこそ、社員と戦略に関する話しができるようになりますよね。

坂上:全てを満たすことは不可能だけど、社員の心を上に向けて、耐える力、足りない部分を頑張ろうというエネルギーに変えられる状況を、まず社長が作るということですか?

W社長:これは足りないけれど会社はこうはしてくれた。社長も、これはできないけれど、この部分はやってあげようとか。先ほどの思いやりや与えあうという部分ですね。

坂上:経営理念と業績の関係は?

W社長:経営理念を作るのは難しいことではないけれど、それを浸透させる、社風を変えるのは時間がかかります。業績が上がる方が答えが出るのは早いですから。まず成果を出して業績を上げる。それによって社員に健全な還元をすることで、社員も上を向くことができる。それをチャンスとして、社風を上げていくことを心がけました。

坂上:業績を上げていくことが、経営理念の上でも、欠かせないんですね?

W社長:業績を伸ばすためには、常に新規分野も模索します。的確な商品を開発して、的確な営業戦略でお客さんにプロモーションする。時系列で何月中にここまですると、カレンダー付きの計画を作る。そして常に、経営戦略や事業戦略の上で、新しい事業を進めていくけれど、これは実は社風を良くするための活動でもあるから、心をベースに進めていかなければいけない。

坂上:業績と経営理念、両方への対策が相乗効果を生み、両方を向上させると?

W社長:私は経営理念ばかりに重点を置く改革はあまり感心しません。業績をしっかりと見据えなければならないと思います。中小企業というのは、人も、資材も、機械も、全てが足りない中で、きちんとした業績を上げなければいけないのですから、気が抜けません。

坂上:業績と理念、つまり業績と幸福の関係性ですね?

W社長:精神的な側面に加えて、成功体験がなかったら絶対にダメです。実績を出していって初めて、机上の空論でなく言葉が重みを帯びてくる。経営理念は立派だけれど、業績が下がっていったら、説得力も何もないですよね。

坂上:灯りが見えるというか、光が見えていつつ、どんどん目的地にも近付いていると?

W社長:経営理念を証明するためにも、業績を上げなければいけません。業績が上がれば、経営理念もますます深めて浸透させなければとなってきます。経営理念は、社員の幸せに焦点を置いていますが、売上とか利益とか、商売上の数字が全て経営理念に直結しているんです。もちろん社長の生き方も、経営理念、業績と矛盾していてはだめです。

坂上:先ほど、理念と業績、両方からのアプローチというお話がありましたが、業績に関する社員の取り組みは、どう行っているんですか?

W社長:経営理念に加えて、モノ作りの生産性とか効率性などを考えていかなければいけません。ストラテジー(戦略)と、それを進めるための細かい戦術、全て共通しているのは、お客様の方を向いて決めていかなければいけないということです。自社ではなく、お客様の都合に沿って会社を変えて行くのです。

坂上:お客様に合わせて自社を変えていくんですね。具体的にはどのような方法で行っていますか?

W社長:顧客満足を上げ自社の利益も達成するために、大切なことはPDCA。例えば、係長各自が管理する内容がマチマチにならないように、標準化を行い、全て数字で把握する。どういう数字を拾ってくるかを標準化するために、会議のフォーマットも決めました。把握の方法を明確にすることで、月別、人別で、売上予算があって、最終利益がいくらかと、精緻に想像がつくようにしています。

坂上:責任の違いなんですね?

W社長:ピッチャーとキャッチャーは、どっちが偉いか、ではなくて、どちらもいないと野球ができません。これは社長も同じで、社長が偉いわけではない。社長は社長の仕事をしたらいいというだけで、人間の値打ちは同じ。

坂上:経営理念を浸透させる工夫、苦労を具体的に言うと?

W社長:業績が悪い時にあまり経営理念を語ってもそれは絵空事です。経営理念や社風にばかり取り組んでいても、業績に反映するのは時間かかるんですよ。短期的には、業績改善のテコ入れ、業績向上。そして、中長期を見据えての経営理念、この両輪です。ただし、鶏と卵ではないですが、経営理念も浸透させずに、業績改善にだけ取り組んでいるのもこれはこれでダメです。一時的に伸びたとしても、永続させることはできません。

坂上:永続的な成長を支えるもの、それが経営理念ですか?

W社長:例えば景気が良い時、よその会社も自社も15%伸びているとします。この伸びは市場の伸びであって自社の伸びではない。けれど、業績が良く成果が上がっているときには、社員も上を向くんです。だからこのチャンスに、うちは20%の伸びを目指す。すると市場環境が±ゼロでも5%伸ばせるようになるんですね。社員が上を向いたことによる5%、これが、社員の業務遂行の意欲と精度や、PDCA(plan-do-check-action)が機能しているか、つまり、経営理念に支えられた社風だと思っています。

坂上:経営理念に支えられた社風とは、具体的には、どういったことですか?

W社長:社員が一人一人使命感を持って密度の高い仕事をしていること。よその会社は営業で1日3件訪問しているのを、うちの会社は6件回ってくる。これをやるには経営理念が浸透し社風が良くなり、社員が自発的に取り組んでくれることが必要なんです。けれど、長期的な目線で見ても、社員への経営理念の浸透だけではダメだと思います。事業成長、発展のロジック、これは社員側の事情ではなく社長側の役割で、社員任せにはできません。社長の役割は社員とは違います。決断は社風では行えませんから。

坂上:社長と社員の役割分担ですか?

W社長:社長の役割は、経営理念をちゃんと作って、それに基づいて自社の方向性、働く目的をしっかり指し示すことです。これは、日本の終身雇用制とも、密接な関係があります。今、30歳の社員が10年後、40歳になった時に会社はどうなっているか。

坂上:社員のライフプランも見据えてということですか?

W社長:10年後、子供がいて中学校に行っているとします。年収500万円じゃ、とってもやっていけません。700万円欲しいと。それなら、10年後に、年収700万円取れる会社にしようと。

坂上:社員の人生について、考えていくんですね?

W社長:社員の人生について考えるのは、会社の存在について考えることですから。終身雇用制で、社員に一生を送ってもらうために会社は存在しているんだと。これが、経営理念の考え方だと思うんですよね。

坂上:理念を浸透させる時の苦労はありますか?

W社長:経営理念を社長が、どの程度深堀りして保有しているかということ。どの程度、日々社員に言い続けているかということ。日々取り上げていないと、当然のことですが覚えていられません。経営理念ができたら即実行、全て身に着くというのは理想論で、最初は正直、理念の意味もしっかりとは認識できていません。けれど日々唱え、日々実行しようと努めることで、段々言葉の意味が、真実味を帯びて自分の日々の生活に迫ってきます。

坂上:経営理念実行の方法として、社員には、どのような態度で、接しているのですか?

W社長:例えばですが、怒る時でも損得で怒らないようにしています。損得で怒るというのは、「このロス考えてみろ」という怒り方。私が怒る時は、「そんなことして、10年後、どうするんだ」と社員に問いかけます。損得で怒るような人間は、自分の根底に、経営理念が身についていない。そんな人間が、いくら経営理念を語ったってダメですよ。

坂上:経営理念が身に付いた社長とは、どのような方を指すんですか?

W社長:まず、社長は全ての責任を持ち、方向性を決めるということ。それが社長の大事な仕事です。社員がビジョンを述べたり、企業の方向性をかじ取りするのはちょっと違う。社長と社員の役割の区別、これが分かってないからギクシャクするんですよ。オーケストラは、各楽器でビジョンを持たず、全体構成は指揮者にゆだねなくては。

坂上:トップダウンが重要ということですか?

W社長:大きな決断についてはそうです。ただし、業績が伸びたら、必ず社員にリターンされる。その積み重ねが社長と社員を変えていく。僕はこれだと思っています。

坂上:中小企業では、社長の独断による決定も重要なんですね?

W社長:社員を信じて決断する。邁進する。勢い、火の玉のようなエネルギーを失わずに、です。勢いを保つためには迅速な判断が求められるし、時間の少ない判断は誤る場合もある。その場合にも、社長が一人で決めていれば、すばやく修正の判断を下すことができます。

坂上:勢い、エネルギーですか?

W社長:会社が伸びようと思ったら、人の倍働かなければなりません。とは言っても、無駄に深夜まで残っていればいいわけではない。うちは、業績が伸びつつも、半年かかって、一日2時間早く帰れるような体制に持っていきました。

坂上:社員の方は、どれくらい、勉強をされるのですか?

W社長:会社入って半年目に、必ずドラッカーの勉強会をします。レンタカーでドライブしながら、行き3時間、帰り3時間。旅館に着いたら1泊2日で別の勉強会をします。

坂上:そういった勉強会は、年に何回位ですか?

W社長:全社研修は年に2回、2月と5月です。その他に、入って半年以内に入社時の合宿研修。新卒だけでなく中途採用も同様です。会社入って、3~4年目の人は北海道研修。北海道研修というのは、ドライブしながら車の中で、コンサルタント・中村文昭さんの講和を聞き続ける。ガソリンスタンドに入ったら、全員降りて皆で窓を拭くといった感じです。

坂上:入社して1年くらいたつと、合計での勉強時間数というのはどれくらいでしょうか?

W社長:1年目ですと、新入社員研修が1回、全社研修が2回といった感じでしょうか。加えて、毎朝5~10分位、経営理念を唱和しています。毎朝読んでいくことで、年月が経つと社内で標準語がいっぱいできている。朝の唱和では、経営理念に加えて定められた78か条からも1個ずつ読んでいきます。

坂上:個人の価値観と経営理念の関係は?

W社長:良くないパターンというのは、社長と社員の関係性が、奪い合うというか対立している。または社員間でも対立している。そうではなく、奪い合う愛が、与え合う愛となっていくようにしていかなければなりません。言葉で「与え合う愛」と言って誰も反論しませんが、無意識な時には逆の事をしている。それを無意識な時に自然に思考して「与え合う」というように成長させる。会社というのは、「社長が社員を幸せにする」そして、社員もまたそれに応える。同じ船に乗っているという意識がないのに、経営理念の文字並べたって、無意味ですから。

坂上:相手から求めることばかりではダメだと?

W社長:与え合うことがうまくいっている集団というのは、すごく温かいものです。会社に来たら、社長は社員の靴をそろえて、社員は自発的に社長の机を拭いて。例えばうちは、職責の重い人ほど昼飯は後回しにしています。こういう風に考えていったら、経営理念は勝手にできてきますし、経営理念を作る前に、まずは生き方、心を変えろと。

坂上:経営理念は生き方ができてから、ですか?

W社長:経営理念は絵空事では意味がないんです。それにふさわしい心構えがないと意味はありません。理念は社風だけでなく、目つき、言葉遣い、立ち居振る舞い全てに出ますからね。そして、経営理念を最初に体現しなければならないのは社長です。まず社長が骨の髄まで、経営理念に則した社長にならないといけませんね。

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